КУРС ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Урок 3. Планирование
Чтобы вести проект, нужна система контроля задач, которая ответит вам на вопрос «Чем мне сейчас заниматься?»
В этом уроке мы разберемся с теорией о жизненном цикле проекта и разными методологиями планирования. Научимся визуализировать поток задач, чтобы следить за последовательностью и интенсивностью работы. Дадим инструменты, которые помогут трезво оценивать силы и ставить реалистичные сроки.
Вася готов приступить к работе
Вася размышляет, как уследить за всеми задачами в проекте
Целеполагание и декомпозиция — это подготовительный этап. Цели проекта можно сравнить с фундаментом: его закладывают до того, как начинают строить первый этаж. Фундамент не видно, но он держит на себе весь дом, причем чем больше здание — тем сложнее он устроен.

У Васи уже сформирован фундамент: система из долгосрочного видения и приоритетных целей. Он работает один, но верит в идею и готов жертвовать время на проект. Надо запланировать первые задачи.
Теория проектного менеджмента
Жизненный цикл проекта
В конце прошлого века вокруг работы над проектами возникла теоретическая база знаний. В основном исследованиями проектного менеджмента занимается PMI (Project Management Institute) — Институт Управления Проектами. Это некоммерческая ассоциация, они ведут научную работу, издают книги, проводят образовательные мероприятия и сертифицируют проектных менеджеров.
Главный труд исследователей PMI — это PMBoK, Project Management Body of Knowledge или Свод знаний по проектному менеджменту. Это энциклопедия по проектному менеджменту, которая регулярно дополняется и переиздается. Мы сконцентрируемся на базовых идеях из Свода, они помогут лучше понять структуру проектной работы.
Посмотрите краткое изложение Свода на русском.
Дополнительный материал
Посмотрите короткий вебинар по PMBoK от сертифицированного проектного менеджера. Он разбирает все ключевые разделы Свода и выделяет самое важное.
Свод — не инструкция по управлению проектами, скорее попытка систематизировать знания и опыт. Используйте его как справочный источник.
В нашем случае вместо закрывающих документов будет, например, согласованный администрацией и студсоветом результат по клубу.
Жизненный цикл проекта — это последовательность этапов работы, которые необходимы для достижения результата. Концепция применима к большинству проектов, от строительных до технологических.

Жизненный цикл отражает интенсивность работы и количество затрачиваемых ресурсов для каждого этапа. У проекта их всего пять:
☞ инициирование;
☞ планирование;
☞ исполнение или реализация;
☞ мониторинг и управление;
☞ завершение.
Конец каждого этапа отмечен появлением артефакта: концепции, плана, результата и закрывающих документов. В случае одиночной работы концепция — это наше целеполагание, а план — декомпозиция. Закрывающие документы — это артефакт, который вряд ли получится получить в рамках одиночной работы. Это акты и договоры, которые подписываются и отправляются в бухгалтерии. В нашем случае вместо закрывающих документов будет, например, согласованный администрацией и студсоветом результат по клубу.
Дополнительный материал
Посмотрите статью о жизненном цикле проекта в блоге Проектной практики — главной российской компании по построению проектных офисов.
По сути, Вася уже перевалил за первые два этапа и готов приниматься за работу. Обратите внимание, что во время выполнения трудозатраты максимальны, причем больше всего вырастут под конец проекта. Наглядно это показывает другая форма визуализации цикла проекта. Она отражает длительность разных этапов и их наложения:
Отметим, что контролировать придется всегда, а планировать интенсивнее всего в самом начале.
Управление изменениями и кривая болезненности
Любые изменения вызывают дискомфорт, это человеческая природа. Нам сложно меняться и переходить на новые паттерны поведения, даже если они объективно удобнее. В каком-то смысле проект — всегда изменения: достигая целей, вы меняете состояния среды и участников проекта. Поэтому даже во время одиночной работы важно научиться управлять изменениями, объяснять их пользу и снимать негативную реакцию.

В теории управления изменениями дискомфорт неизбежен, с ним нужно смириться и постараться минимизировать. Как правило, чем быстрее осуществляются изменения, тем меньше дискомфорта они доставят. На первый взгляд это парадоксально: кажется, что чем дольше и плавнее проводить реформы, тем спокойнее будет переход. На практике это чаще всего не так. Например, если компания долго внедряет новую технологию производства, ее обгонит конкурент и быстрее выпустит новый продукт.
Существует концепция кривой болезненности — это наглядное объяснение парадокса с дискомфортом.

Первая кривая — иллюстрация накопления негативных последствий в случае отсутствия изменений. Вторая кривая показывает, как после преодоления дискомфорта быстрые изменения вступают в силу и ведут к снижению проблем.
Дискомфорт от отсутствия изменений рано или поздно становится несоизмеримо больше, чем дискомфорт от их внедрения.
Дополнительный материал
Познакомьтесь с результатами исследования методов по управлению изменениями от компании Deloitte. В отчете описаны практики, которые используются в менеджменте проектов в компаниях, которые работают России.
Обсудим пример
Администрация института долго согласовывает расписание для внеучебных проектов. Часто они меняют решение в последний момент. Вася пообещал всем, что занятие дебатного клуба во вторник, но на выходных узнал, что его перенесли на среду.
Ситуация с высоким дискомфортом
Вася постеснялся спамить всем на выходных, в итоге в среду пришло 3 человека вместо 15. Пропустившим первое занятие было неловко приходить на второе. В итоге в клуб ходят мало людей.
Ситуация, в которой дискомфорт под контролем
Вася лично написал всем во Вконтакте, что встречу переносят на среду, некоторым позвонил. Большинство учеников успели подстроиться, в среду пришло 12 человек.
Модель ADKAR
В теории все складно, но, чтобы внедрять изменения на практике, нужно научиться убеждать участников или аудиторию проекта в их необходимости. Например, через модель ADKAR, это аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability и Reinforcement — Осознание, Желание, Знание, Способность и Обеспечение поддержки.

ADKAR — это список этапов, которые нужно преодолеть, чтобы изменения закрепились. Пройдем через все этапы вместе с дебатным клубом и докажем, что он важен для института, требует собственной площадки и финансирования из бюджета института.
A значит Awareness — Осознание необходимости изменений.
На этом этапе нужно пообщаться со всеми, кого касаются изменения. Например, с аудиторией, стейкхолдерами или партнёрами вашего проекта. Цель — познакомить всех с причинами изменений.
A
D значит Desire — Желание поддерживать и участвовать в изменениях.
Здесь мы добиваемся идейной поддержки: наши партнеры должны принять осознанное решение об участии в изменениях. Наша задача — донести пользу нашей работы и убедить участников проекта стать частью изменений. Можно попробовать добиться условий, при которых изменения неизбежны.
D
K значит Knowledge — Знание, каким образом меняться.
На этом этапе мы делимся знаниями о том, как происходит процесс изменения. Изложите свои цели и декомпозицию, расскажите, что продумали несколько разных сценариев. До партнеров и участников необходимо донести два вида знаний: как им изменяться (что делать в ходе изменения), и что делать после того, как изменения осуществлены.


K
A (вторая по счету) значит Ability — Способность внедрять изменения.
Переход к практическим действиям. Старт проектной работы по внедрению изменений. Здесь затрачиваются ваши ресурсы и время в попытке донести обещанную пользу.
A
R значит Reinforcement — Обеспечение поддержки изменений.
Заключительный этап — убедиться в том, что никто из участников не собирается откатиться к старту и саботировать изменения. Проследите, чтобы партнёры или аудитория не вернулись к старым процессам. Влияйте на них, наращивая пользу и снимая дискомфорт, опускайте кривую болезненности.
R
Навык управления изменениями позволит вам реализовывать многоступенчатые проектные задачи с минимальным дискомфортом для всех сторон.
Системы для проектов, в которых все понятно
О предсказуемости
Чтобы работа двигалась, надо научиться планировать сроки и следить за задачами: выбирать приоритетные, отмечать сделанные, напоминать о том, какие надо сделать завтра. Для этого есть разные системы: из строительства, из мира IT, из научной работы и консалтинга. Чтобы выбрать одну из них, надо решить, что принять неизменным на время проекта: первоначальные требования или качество решения.

В этом уроке сконцентрируемся на первом варианте: у нас есть цели и предсказуемая внешняя среда. Мы не будем пересматривать свое видение в ходе работы и будем добиваться максимального соответствия первоначальным формулировкам, сколько бы времени и ресурсов на это ни потребуется.
Непредсказуемый проект
Создать приложение, в котором удобно заказывать парикмахера на дом. Нет стандартов и мало требований к результату.
Предсказуемый проект
Построить типовой дом культуры.
Есть четкая последовательность действий, установленные законами стандарты, однозначный результат.
Для планирования и контроля в предсказуемых проектах подойдут PERT, метод критического пути и диаграмма Гантта.
PERT
Метод PERT — Program Evaluation Review Technique или Техника оценки и анализа программ и проектов — это подход к расчету времени на задачу. PERT придумали для производственных проектов: простои оборудования в тяжелой промышленности дорого обходятся бизнесу, поэтому нужно точно рассчитывать временные затраты на аналитику, дизайн, проектирование и производство деталей.

PERT перекликается с анализом сценариев, которым мы занимались в предыдущем уроке. Чтобы рассчитать время, которое займет задача по PERT, нужно запросить у ответственного за нее оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный прогноз.
Давайте посчитаем
Допустим, вы берете ответственность за задачу «найти спикера для открытого урока клуба дебатов и договориться с ним». По вашим прикидкам, в лучшем случае она займет у вас неделю, но скорее всего займет недели две, потому что спикеры будут долго отвечать. В худшем случае все растянется на месяц.
Оценим время на задачу по PERT, используя формулу:
E =
(O + 4M + P)
6
Где O — оптимистичная, M — вероятная, а P — пессимистичная оценка. Это формула взвешенного среднего значения, где вес наиболее вероятной оценки увеличен в четыре раза, чтобы компенсировать чрезмерный оптимизм или пессимизм.

Попробуйте подсчитать, сколько займет задача «найти спикера для открытого урока клуба дебатов и договориться с ним», исходя из Васиных прогнозов. Используйте формулу выше.
= 15,5
(7 + 4*14 + 30)
6
В нашем примере оценка по PERT составит 15,5 дней. Значит, лучше всего рассчитывать на две недели и продлить себе срок еще на пару дней для страховки.
Метод критического пути
Спланировав длительность конкретных задач по PERT можно пойти дальше и прикинуть сроки на весь проект с помощью Метода критического пути, CPM или Critical Path Method. Это часть PERT-подхода, она помогает фокусироваться на самых важных задачах и искать кратчайшие пути достижения целей.

Чтобы создать критический путь своего проекта, выберите все задачи, без которых не получится закрыть проект:
Некритическая задача
Провести открытый урок. Даже если в дебатном клубе не пройдет ни одного открытого мероприятия, это не помешает ему открыться.
Критическая задача
Согласовать открытие с администрацией. Если не поставить всех в известность, и у клуба не будет возможности собираться в студенческих аудиториях и проект окажется под угрозой.
Собрав все критические задачи, расставьте их по порядку выполнения и подсчитайте все сроки по PERT. У вас получится критический путь — минимальный по длительности и количеству работы путь к достижению результатов.
Если какая-то из задач критического пути выполняется дольше, чем запланировано, поедут сроки у всего проекта.
Постройте такой путь для своего проекта и пристально следите за выполнением критических задач, у вас должна получится примерно такая сетевая диаграмма:
Схема метода критического пути на примере цели «Разбить сад из деревьев и цветов»
Диаграмма Гантта
В проектах с предсказуемой внешней средой и закрепленными сроками следить за прогрессом можно с помощью диаграмм (точнее — гистограмм) Гантта. Они отличаются от сетевых диаграмм по PERT тем, что отражают не только последовательность, но и продолжительность задач. По гистограммам легко найти узкие места проекта — недели или месяцы, где много важных задач реализуются одновременно, — и продумать работу так, чтобы убрать опасное наложение.

Точки времени, в которых заканчивается срок работы над несколькими задачами, называется «вехой». Вехи чаще всего переход проекта на новый уровень, например, окончание подготовительных работ и начало практической реализации. Если в вашей диаграмме Гантта вехи случаются слишком часто, перепроверьте сроки: возможно стоит разнести задачи по времени, чтобы согласование результата по важным задачам не накладывалось друг на друга
Диаграмма Гантта не отражает сложность задач, но обычно хорошо отражает интенсивность работы.
Такой способ визуализации лучше всего подходит для малых и средних проектов. Если процессов будет много, то неизбежны постоянные наложения задач и диаграмму станет слишком сложно читать, ее ценность упадет. В одиночной работе такой инструмент поможет визуализировать поток задач и предсказать, в какие моменты придется одновременно решать больше всего задач.
Хотите узнать больше?
Изучите софт по построению диаграмм Гантта в статье из блога компании Сибирикс. Попробуйте нарисовать диаграмму в Google Spreadsheets по гайдам из этой статьи.
1
Библия проектного менеджмента — PMBoK, там очень много справочной информации. Она лучше всего подойдёт тем, что уже завершил несколько собственных проектов.
2
Проекты живут циклами, трудозатраты максимальны ближе к концу реализации. Готовьтесь работать тем интенсивнее, чем ближе сроки сдачи.
3
Реализация проектов — это всегда управление изменениями. Учитесь воздействовать на аудиторию и стейкхолдеров по модели ADKAR, чтобы быстро внедрять изменения и минимизировать дискомфорт.
4
Есть проекты, в которых все понятно. Для них есть стандарты, однозначный результат и прогнозируемая среда, срок на задачи можно рассчитать по PERT.
5
Метод критического пути позволяет рассчитать минимальный срок для результата по проекту.
6
Визуализируйте работу в предсказуемых проектах с помощью диаграмм Гантта.